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O Brasil entrou no século XXI com grande parte do dever de casa feito: uma sociedade democrática, urbanizada, com acesso universal à educação básica – resolvemos a questão da quantidade, mas certamente não a da qualidade do ensino –, contas públicas relativamente equilibradas e inflação baixa. Nossa mentalidade também mudou e o país deixou de temer a concorrência internacional, abrindo suas fronteiras para, em troca, obter acesso ao mercado globalizado.

Nos últimos 20 anos, um número crescente de empresas brasileiras soube olhar para fora e ousou imaginar que seu mercado não mais se restringia ao que lhe era usual. Os primeiros passos foram tímidos, como não poderiam deixar de ser: uma representação ali, uma sucursal acolá... Aos poucos, porém, os empresários brasileiros foram aprendendo a sonhar com operações verdadeiramente globais, com presença relevante em mercados essenciais. Hoje, grandes companhias de capital brasileiro competem em pé de igualdade com nomes internacionais que, até recentemente, representavam um paradigma inatingível. Estamos presentes de maneira importante no panorama mundial, nas indústrias de bebida, alimentos, siderurgia, mineração, serviços de engenharia, aeronáutica. O País mudou.

Entretanto, e apesar de sua destacada competência, o sistema financeiro brasileiro não acompanhou esse processo. Disputando um mercado local de dimensão continental e altamente concorrido, submetidos a estruturas de capital limitadoras, os bancos brasileiros se voltaram para dentro.

O processo de consolidação iniciado pelo Plano Real, em 1994, gerou, ao longo da década seguinte, um número reduzido de bancos grandes, ágeis, eficientes, com ampla presença nacional. Também nesse período, instituições financeiras internacionais entraram no mercado brasileiro, conquistando relevante participação na indústria local. Diferentemente do resto da América Latina, porém, bancos brasileiros continuaram liderando o mercado. Mas o evento inesperado de uma aquisição consorciada do ABN Amro, em fins de 2007, começou a mudar esse panorama. Pela primeira vez, a possibilidade de um competidor de escala global e também local se tornou concreta. As limitações dos nossos bancos locais eram claras: incapacidade de acompanhar nossos principais clientes ao exterior e uma séria ameaça de perda de presença no mercado interno.

Foi com esse pano de fundo que, ainda em 2007, Roberto Setubal e eu iniciamos nossas conversas. O que nos uniu, mais do que qualquer outra coisa, foi o sonho de criar a primeira plataforma brasileira com dimensão adequada para olhar além das nossas fronteiras. Para tal, era necessário, primeiro, consolidar uma posição invejável no país, reunindo base de capital, talentos humanos, negócios diversificados, com participações de mercado relevantes. A soma de Itaú e Unibanco nos daria exatamente isso. Duas empresas eficientes, altamente competitivas, com presença clara e, por vezes, complementar nos diversos segmentos que compõem a atividade de intermediação financeira no Brasil. Da sua fusão, nasceria um potencial global player. Animados pela lógica desse passo fundamental, fomos aprofundando nossas visões em inúmeros encontros.

O contexto mundial no qual essas conversas se inseriam, contudo, alterou-se de forma significativa durante esse período. A deterioração dos balanços das principais instituições financeiras mundiais e das condições macroeconômicas dos países desenvolvidos, num processo de retroalimentação perverso, foi se agravando ao longo de 2008, tendo atingido um momento singular com a quebra da Lehman Brothers, em setembro. Aquilo que, à época, ainda parecia, para muitos, circunscrito aos países do G-7, tornou-se uma ameaça visível para os mercados emergentes. Os mecanismos de transmissão, em retrospecto, eram bastante óbvios: redução de financiamento do comércio internacional, queda nos preços de commodities, pressão no câmbio e desconfiança bancária. O valor de mercado dos bancos despencou pelo mundo afora, não poupando nem os países com sistemas financeiros fortes, como o Brasil.

O agravamento da crise podia suscitar, de nossa parte, duas respostas: parávamos as nossas conversas, retomando-as mais à frente sob cenário mais claro, ou partíamos logo para uma conclusão. Optamos, sem hesitação, pelo segundo caminho. Sabíamos o que, juntos, poderíamos construir. Mais importante, tantas conversas tinham não apenas reforçado nossa certeza quanto à lógica da fusão, como também desenvolvido uma confiança mútua imprescindível para o sucesso do negócio. E assim, no dia 3 de novembro, anunciamos o nascimento do Itaú Unibanco.

No momento em que escrevo esta mensagem, três meses já se passaram desde o anúncio. Nesse período de conhecimento mútuo das organizações, ficou evidente que a plataforma que se cria é absolutamente única: o Itaú Unibanco tem a liderança em praticamente todas as suas áreas de atuação; a reunião de talentos é incomparável e nos permite vislumbrar a criação de uma cultura vencedora, construída sobre o que há de melhor, tanto no Itaú quanto no Unibanco, tornando-se superior às de ambos; nossa base de capital permitirá uma substancial expansão de atividade, quando o mercado retomar; e a solidez do balanço é por demais óbvia. O mercado reconhece o enorme potencial dessa nova organização, colocando-a entre as 15 primeiras instituições financeiras do mundo em capitalização de mercado, a sexta do mundo ocidental e a primeira da América Latina e do todo o Hemisfério Sul. Um início auspicioso, em meio a um mercado desorientado e um mundo que procura respostas a uma crise sem precedentes.

Temos pela frente o grande desafio da integração. Roberto fala sobre isso na sua carta aos acionistas. Quero, no entanto, afirmar que olho para esse desafio com enorme entusiasmo. Afirmo isso com convicção, porque sei que os profissionais desse novo banco entendem a natureza do momento histórico do qual participam e a oportunidade extraordinária que têm de construir uma empresa verdadeiramente única. Não menosprezo, de forma alguma, as dificuldades do processo, mas vejo, a cada dia, a descoberta de novas e inesperadas oportunidades de crescimento dos nossos negócios.

Antes de encerrar, gostaria de fazer alguns agradecimentos. Em primeiro lugar, à equipe do Unibanco, que soube construir uma empresa aguerrida, inovadora e, sobretudo, competente. Foi um prazer participar desse lindo projeto com vocês. E foi muito divertido. Quero, também, agradecer às pessoas do Itaú, que nos receberam de braços abertos. A minha admiração, que vem de longa data, pelo que vocês criaram só faz aumentar a cada dia. Ao Pedro Malan, que presidiu o Conselho de Administração do Unibanco nos últimos 5 anos, a minha gratidão pelo seu constante apoio, pela dedicação e pela confiança que demonstrou na nossa antiga organização, quando aceitou juntar-se a ela. E ao Dr. Olavo Setubal, cuja ausência se fará sempre sentir, que teve a generosidade de ceder sua posição à frente do Conselho do banco Itaú para facilitar a junção das duas organizações. Presidir o conselho dessa nova instituição significa, também, suceder a ambos, Pedro Malan e Olavo Setubal. Tenho plena consciência da responsabilidade e do privilégio que isso significa.

Uma extraordinária etapa se inicia. Mãos à obra.

Cordialmente,

Pedro Moreira Salles

Presidente do Conselho de Administração do Itaú Unibanco