Brasil ha entrado en el siglo XXI con una gran parte de los deberes ya hechos: una sociedad democrática, urbanizada, con acceso universal a la educación básica – resolvimos la cuestión de la cantidad, pero ciertamente no aquella de la calidad de la enseñanza –, cuentas públicas relativamente equilibradas e inflación baja. Nuestra mentalidad también cambió, y el país dejó de temer la competencia internacional, abriendo sus fronteras para, a cambio, obtener acceso al mercado globalizado.
En los últimos 20 años, un número creciente de empresas brasileñas supo mirar hacia afuera y osó imaginar que su mercado no se restringía más a lo que le era usual. Los primeros pasos fueron tímidos, como no podía ser de otra manera: una representación allí, una sucursal por allá... de a poco, sin embargo, los empresarios brasileños fueron aprendiendo a soñar con operaciones verdaderamente globales, con presencia relevante en mercados esenciales. Hoy, grandes compañías de capital brasileño compiten en pie de igualdad con nombres internacionales que, hasta muy recientemente, representaban un paradigma inalcanzable. Estamos presentes de manera importante en el panorama mundial en las industrias de bebida, alimentos, siderurgia, minería, servicios de ingeniería, aeronáutica. El país ha cambiado.
Sin embargo, y a pesar de su destacada competencia, el sistema financiero brasileño no acompañó ese proceso. Disputando un mercado local de dimensión continental y altamente reñido, sometidos a estructuras de capital limitadoras, los bancos brasileños se volcaron hacia adentro.
El proceso de consolidación iniciado por el Plan Real en 1994, generó, a lo largo de la siguiente década, un número reducido de bancos grandes, ágiles, eficientes, con amplia presencia nacional. También durante ese período, instituciones financieras internacionales ingresaron al mercado brasileño, conquistando relevante participación en la industria local. A diferencia del resto de América Latina, sin embargo, bancos brasileños continuaron liderando el mercado. Pero el evento inesperado de una adquisición consorciada del ABN AMRO, a fines de 2007, comenzó a cambiar ese panorama. Por primera vez, la posibilidad de un competidor de escala global y también local se tornó concreta. Las limitaciones de nuestros bancos locales eran claras: incapacidad para acompañar a nuestros principales clientes al exterior y una seria amenaza de pérdida de presencia en el mercado interno.
Fue con ese telón de fondo que, aún en 2007, Roberto Setubal y yo iniciamos nuestras conversaciones. Lo que nos unió, más que cualquier otra cosa, fue el sueño de crear la primera plataforma brasileña con dimensión adecuada para ver más allá de nuestras fronteras. Para tal, era necesario en primer lugar consolidar una posición envidiable en el país, reuniendo base de capital, talentos humanos y negocios diversificados, con participaciones de mercado relevantes. La suma de Itaú y Unibanco nos daría exactamente eso. Dos empresas eficientes, altamente competitivas, con presencia clara, y muchas veces complementaria, en los diversos segmentos que componen la actividad de intermediación financiera en Brasil. De la fusión de ambas nacería un potencial global player. Animados por la lógica de ese paso fundamental, fuimos profundizando nuestras visiones en innumerables encuentros.
El contexto mundial en el cual esas conversaciones se enmarcaban, no obstante, se alteró de forma significativa durante ese período. El deterioro de los balances de las principales instituciones financieras mundiales y de las condiciones macroeconómicas de los países desarrollados, en un proceso de retroalimentación perverso, fue agravándose a lo largo del 2008, alcanzando un momento singular con la quiebra de Lehman Brothers en el pasado mes de septiembre. Aquello que, en ese momento, aún parecía, para muchos, circunscrito a los países del G-7, se tornó una amenaza visible para los mercados emergentes. Los mecanismos de transmisión, en retrospectiva, eran bastante obvios: reducción de financiamiento del comercio internacional, caída de los precios de las commodities, presión sobre el tipo de cambio y desconfianza bancaria. El valor de mercado de los bancos se derrumbó en el resto del mundo, sin exceptuarse ni siquiera los países con sistemas financieros fuertes, como Brasil.
El agravamiento de la crisis podía suscitar, de nuestra parte, dos respuestas: o abandonábamos nuestras conversaciones, reanudándolas más adelante en un escenario más claro, o avanzábamos inmediatamente para su conclusión. Optamos, sin dudar, por el segundo camino. Sabíamos lo que, juntos, podríamos construir. Más importante aún, tantas conversaciones no sólo habían reforzado nuestra certeza acerca de la lógica de la fusión, sino también desarrollado una confianza mutua imprescindible para el éxito del negocio. Y así, el día 3 de noviembre, anunciamos el nacimiento del Itaú Unibanco.
En el momento en el que escribo este mensaje, tres meses ya han transcurrido desde el anuncio. Durante ese período de conocimiento mutuo entre las organizaciones, quedó evidente que la plataforma que se crea es absolutamente única: el Itaú Unibanco tiene el liderazgo en prácticamente todas sus áreas de actuación; la reunión de talentos es incomparable y nos permite vislumbrar la creación de una cultura vencedora, construida sobre lo mejor que hay tanto en el Itaú como en el Unibanco, tornándose superior a las de ambos; nuestra base de capital permitirá una substancial expansión de actividad cuando el mercado retome su rumbo; y la solidez del balance es obvia. El mercado reconoce el enorme potencial de esa nueva organización, ubicándola entre las 15 primeras instituciones financieras del mundo en capitalización de mercado, como la sexta del mundo occidental y como la primera de América Latina y de todo el Hemisferio Sur. Un inicio auspicioso, en medio de un mercado desorientado y un mundo que busca respuestas a una crisis sin precedentes.
Tenemos por delante el gran desafío de la integración. Roberto habla sobre eso en su carta a los accionistas. Quiero, sin embargo, afirmar que observo ese desafío con enorme entusiasmo. Afirmo eso con convicción, porque sé que los profesionales de este nuevo banco entienden la naturaleza del momento histórico del que son parte y la oportunidad extraordinaria que se les presenta para construir una empresa verdaderamente única. No menosprecio de forma alguna las dificultades del proceso, pero veo, día tras día, el hallazgo de nuevas e inesperadas oportunidades de crecimiento de nuestros negocios.
Antes de finalizar, me gustaría hacer algunos agradecimientos. En primer lugar, al equipo del Unibanco, que supo construir una empresa aguerrida, innovadora y, por sobre todo, competente. Fue un placer participar en este lindo proyecto junto a ustedes. Y fue muy divertido. Quiero también agradecer a las personas del Itaú, que nos recibieron con los brazos abiertos. Mi admiración por lo que ustedes crearon, que se remonta a mucho tiempo atrás, crece con cada día que pasa. A Pedro Malan, que presidió el Consejo de Administración de Unibanco en los últimos cinco años, mi gratitud por su constante apoyo, dedicación y por la confianza que demostró en nuestra antigua organización cuando aceptó unirse a ella. Y al Dr. Olavo Setubal, cuya ausencia se hará siempre sentir, y que tuvo la generosidad de ceder su posición al frente del Consejo del banco Itaú para facilitar la unión de las dos organizaciones. Presidir el consejo de esa nueva institución significa también suceder a ambos, Pedro Malan y Olavo Setubal. Tengo plena conciencia de la responsabilidad y del privilegio que eso significa.
Una extraordinaria etapa se inicia. Manos a la obra.
Cordialmente,
Pedro Moreira Salles
Presidente del Consejo de Administración del Itaú Unibanco